tiistai 10. tammikuuta 2017

Onko osaamistasi helppo ostaa?

Tuskin.... Juuri kukaan potentiaalisista asiakkaista ei tunne osaamistasi, että osaisi sitä ostaa. Vaikka tuntisikin, jos vakiovastauksesi on "kaikki räätälöidään asiakastarpeen mukaan", 
myyntitapahtuma loppuu todennäköisesti sanoihin "no soitellaan..." (eikä sit soitella) - oli vaan liian vaivalloista ostaa!  

No mikä sitten auttaa? Selvitetäänkö ensin vaikka asiakkaasta käsin, mitä se haluaa. Sen jälkeen mietitään vasta miten voisimme vastata tähän haluun. Perusasioiden kiteytykseen on hyvä työkalu, value proposition, harjoitellaan tätä käytännössä 11.1. tapaamisessa.



No miten sitten osaamista paketoidaan helposti ostettavaan muotoon? Miten asiantuntija hinnoittelee itsensä? Katso esim. www.villetolvanen.com/fi/palvelut-2/ sekä http://www.fitfarm.fi/tuote-osasto/nettivalmennukset/ 

Yleisin tapa lienee netissä "small, medium, large", mikä on riittävän yksinkertainen ja antaa kuitenkin riitävästi (muttei liikaa) vaihtoehtoja. Katso esim. https://www.hubspot.com/pricing/marketing#?currency=EUR 

Jos kotiläksyt on tehty ja pääsemme jotain kanavaa potentiaalisten, himokkaiden asiakkaidemme tietoisuuteen, on kumma jos ei kauppa ala käymään aiempaa paremmin.

Miksi sitten harva jaksaa pureskella tarjoomaansa hieman selkeämmäksi asiakkaalle? Keskustellaan siitä lisää kun tavataan... :-)

Asko Mononen,
Asiakkuus- ja digi-intoilija

Tamora Oy

tiistai 29. marraskuuta 2016

Kehittäjäkahvila lähestyy

Tämän vuoden viimeistä kehittäjäkahvilaa vietetään hieman eri aikaaan kuin on totuttu. Varaa siis ensi tiistaina 7.12 klo 16-18 kalenteristasi hetki muutoksen tuulista keskusteluun ja tule mukaan Ubiikkiin. Hyvän seuran ja herkkujen lisäksi meillä on mukana myös ihana Maria Jokelainen kertomassa Kuoresta.


perjantai 4. marraskuuta 2016

Ennakkotehtävä maanantaille 7.11.

Maanantaina meitä tulee valmentamaan (Eeva) Essi Jaakonmäki. Essi on opiskellut coachingia New York Universityssä ja tulee puhumaan muotoilijan ja kehittäjän mielestä. Hän lähetti teille pienen ennakkotehtävän:
"Hei Muutosmuotoilijat!
Meillä on maanantaina valmennuspäivä, jossa pureudumme muutosmuotoilijoiden kehittäjän mieleen! Virityksenä päivään haluaisin, että pohditte ja kirjaatte ylös 10-kohdan listan siitä mikä tekee juuri sinusta uniikin muutosmuotoilijan, jolla on vahva kehittäjän identiteetti.
Listassa voisi näkyä muun muassa mitä vahvuuksiasi hyödynnät? Mikä asenne auttaa sinua eteenpäin? Mitä tekemisessäsi koet erityisen merkitykselliseksi? Ja millä tavoin rohkeus näkyy sinussa? Tuo listasi maanantaina mukaasi ja jatketaan pohdintoja yhdessä!
terveisin, Essi"


tiistai 4. lokakuuta 2016

Oppiva organisaatio uuden työn vuorovaikutuksen kentällä

Ubiikki toimii oppivan työyhteisömme fyysisenä tilana. Kuva: Siina Pekkanen
Muutosmuotoilijat ovat uuden työn luomisessa mukana. Uutta työtä, jota kuvaa pirstaleisuus. Se on joustavaa, monimuotoista, kokeilevaa. Verkostoja ja yhteisöjä luodaan myös palkkatöiden ulkopuolella. Uudessa työssä venytään yhden roolin ulkopuolelle ja se vaatii ennen kaikkea valmiutta joustaa nopeastikin työn vaatimusten ja tilanteiden mukaan. Mutta miten uutta työtä ja sen tuomaa muutosta pitäisi johtaa? Tämän kysymyksen heitti ilmaan Muutosmuotoilijoiden joukolle Mika Tonder Ubiikissa maanantaina 3.10.

Suomessa on hyvin vahva asiantuntijuuden kulttuuri, koska koulutusta arvostetaan meillä suuresti. Työn muuttuessa asiantuntijuuden ja ajatustyöläisten tarve kasvaa samalla kun teknologian kehittyminen muuttaa nykyisen työn tekemisen elementtejä. Asiantuntijaorganisaation johtaminen poikkeaa tuotannollisen työn johtamisesta, mutta molempiin heijastuu osallistavan toiminnan ideologia uuden työn johtamisen kautta. Mikäli siis haluaa pysyä kilpailussa mukana.


Kuva: Siina Pekkanen
Yhä useampi myös tarvitsee itsensä ja oman työnsä johtamisen taitoja. Toisaalta asiantuntijat eivät erityisesti kaipaa perinteistä mikromanageeraukseen ja hallinnointiin perustuvaa johtamisen mallia. Johtamisen voidaankin sanoa muuttuvan visioiden johtamiseen. Johtajan tulisikin antaa työntekijöilleen vuorovaikutuksen ja toiminnan kenttä, jolla toimia, ja välineet, joiden varassa työntekijät aktiivisesti työskentelisivät organisaation visiota kohti. Lisäksi heidät tulisi osallistaa toimintaan ja tarjota mahdollisuuden vaikuttaa siihen, mihin organisaatiota viedään kannattavasti. Johtamistavan ja organisaatiokulttuurin muutos vaatii siten myös oppimista uuteen toiminnan tapaan. Se puolestaan vaatii johdolta uskallusta rakentaa organisaatiosta oppimisen ympäristö, jossa vallitsee itseohjautuva työskentelytapa. Vanhojen ja jäykistyneiden tapojen rikkominen vaatii uudelleen ajattelua. Usein kuitenkin on vaikeaa löytää uusi näkökulma, kun on toiminut pitkään omassa roolissaan samassa ympäristössä. Tarvitaan innovatiivisia uusia malleja muuttaa ja toteuttaa toimintaa sekä ohjata muutosta viestinnän keinoin. Innovaatio itsessään ei ole uusi keksintö vaan uusi tapa tehdä tehdä asioita. Se on systemaattista tekemistä, jossa vision ja strategian muotoilun jälkeen, mietitään miten organisaatiossa käsitellään uutta tietoa ja viedään sitä eteenpäin. Muutosmuotoilijan työkenttää puolestaan on tuottaa niitä innovatiivisia tapoja muotoilla tätä vuorovaikutuksen kenttää uudelleen, siten että organisaatiosta voidaan luoda oppiva ja osallistava. 

Mistä se tiedon rakentuminen sitten lähtee? Tonderin mukaan menestys lähtee siitä, että organisaatio tuntee syvällisesti asiakkaansa. Organisaatiota hyödyttävä tieto syntyy siis asiakasrajapinnassa. Asiakas itsessään voi olla niin maksava osapuoli kuin työntekijäkin. On siis tärkeää olla tuntosarvet pystyssä ja kuunnella, mitä organisaatiossa ja asiakasrajapinnassa tapahtuu, jotta toimintaa voidaan ohjata menestyksekkäämpään suuntaan. On myös tärkeää pystyä myöntämään virheensä ja muuttaa toimintaa silloin, kun se ei palvele organisaation visiota. Mutta, jos esimerkiksi asiakas- tai työtyytyväisyyskyselyn tuloksia ei viedä organisaatioon ja tietoa ei käytetä hyväksi, tehdään tyhjäksi hyvää tarkoittava “kuuleminen”. Mitään ei kannata tehdä tekemisen vuoksi, koska “niin kuuluu tehdä. Olen lukenut siitä oppaasta”, jos siitä saatua tulosta ei aiota tai osata käyttää hyödyksi. Kun sitten se tieto on kerätty ja luotu, se säilötään ja prosessoidaan, ennen kuin sitä voidaan soveltaa käytäntöön. Prosessoinnin voisi nähdä tässä oleellisena osana, sillä tietoa prosessoidessa uusi tieto ymmärretään syvällisemmin ja se sopeutetaan omaan identiteettiin. Syvällinen ymmärrys on välttämätöntä, jotta sitä osataan soveltaa käytäntöön läpi organisaation ja sisällyttää se omaan toimintaan. Tietoa puolestaan on kahdenlaista. Eksplisiittinen tieto on käytännöllistä, tallennettavissa olevaa tietoa. Se on niitä oppaita ja manuaaleja siellä intrassa (jota ei välttämättä juuri käytetä), muistiinpanoja ja videoita. Implisiittinen tieto on ns. hiljaista tietoa, joka sisältää kaiken sen, jota ei ole kirjattu ylös. Se on osaamista, vaistojen varaista toimintaa. Kaikkea sitä, joka on kerääntynyt osaamispankkiimme työn, sosiaalisen ympäristön ja suhteiden sekä kulttuurin vaikutuksesta. Kaikkea hiljaista tietoa emme edes osaa pukea sanoiksi tai tunnista osaavamme, mutta tämä on sitä tietoa, joka tuo lisäarvoa työhömme.
Ubiikissa jaetaan hiljaista tietoa runsaalla kädellä. Kuva: Tiina Uusitalo
Hiljainen tieto on sitä, mitä emme saa kerättyä perinteisillä standardoiduilla tyytyväisyyskysely-lomakkeilla, vaan sitä, mikä syntyy vuorovaikutuksessa muiden kanssa. Menestyvän organisaation tulisi siis panostaa siihen, miten hiljaista tietoa voidaan kerätä tehdä näkyväksi, jotta toiminta tehostuu ja paranee. Tonder esitti esimerkin tilanteesta, jossa avaintyöntekijä oli lähdössä yrityksestä muualle. Ongelmana oli, että kaikki se asiantuntemus mitä hän kantoi ja joka oli hyödyksi yritykselle löytyi hänen päänsä sisältä. 
Ratkaisuna tähän oli laittaa opinnäytetyöntekijä varjostamaan työntekijän työpäivää ja kirjaamaan kaiken ylös. Tällaisia tarinoita on lukuisia. Itsekin tunnen organisaatioita, joissa on epäonnistuttu keräämään avainhenkilöiden hiljainen tieto ylös, jolloin henkilön osaaminen ja tietämys on hävinnyt hänen siirtyessään uuteen työhön. Ongelmana tässä on erityisesti se, että uuden henkilön tullessa tilalle, hän joutuu keksimään pyörän monta kertaa uudelleen. Se puolestaan tuottaa päällekkäisyyksiä ja on tehotonta. Puhumattakaan siitä, mitä se maksaa lopulta yritykselle. Hiljaisen tiedon dokumentointiin ja hyödyntämiseen kannattaa siis panostaa. Osin toiminnan kankeus ja näköalattomuus johtuu myös siitä, että ei tiedetä, mitä organisaation eri tasoilla tapahtuu. Hiljaista tietoa voidaan viedä läpi organisaation ja ymmärrystä toiminnan eri tasoista kasvattaa eri keinoin. Tärkeintä on luoda tiedon jakamiselle ja oppimiselle oikea ympäristö. Oppiva organisaatio voi edistää tiedon välittymistä muun muassa: - rakentamalla kohtaamisen paikkoja - tilasuunnittelun avulla - mahdollistamalla dialogin uusilla työn tekemisen tavoilla - rakentamalla osaamiskortit kaikista työntekijöistä - työnkierrolla ja hetkellisillä roolien vaihdoilla - mentorointi-suhteiden avulla - vahvistamalla yhteisöllisyyttä ja avoimuutta sekä luottamuksen tunnetta.
Haasteita toki myös löytyy, sillä ihmiset eivät kovin helposti halua siirtyä pois omalta mukavuusalueeltaan. Tiedon jakaminen voi esimerkiksi aiheuttaa pelkoa oman aseman muuttumisesta organisaatiosta. Korvaamattomuuden tunne häviää, joka voi tuntua pelottavalta. On myös haastavaa saada tiimit toimimaan yhteen hiileen ja kemiat toimimaan organisaation sisällä niin, että se tukisi dialogin käymistä ja avoimuutta. Kun sitten organisaation rakenne ja työkulttuuri on saatu toimivaksi ja vuorovaikutteiseksi, yleensä me-henki ja työtyytyväisyys paranee, joka puolestaan näkyy jälleen parempana asiakasrajapintatyöskentelynä.

Hiljainenkin tieto siis siirtyy vuorovaikutuksen kentällä, joka syntyy fyysisistä, sosiaalisista ja digitaalisista elementeistä. Sen jakaminen ja jakamisen mahdollistaminen sekä keinojen kehittäminen on organisaation ensisijainen tehtävä, josta lähteä liikkeelle. Luomalla vuorovaikutuksen kenttiä mahdollistetaan inhimillisten resurssien käyttö ja vahvistetaan yksilöiden ammatti-identiteettiä. Hyvin muotoiltu vuorovaikutuksen kenttä ja vahva identiteetti ovat myös kulmakiviä työssä jaksamiselle. Muutosmuotoilu on yksi keino vahvistaa tätä kenttää. Janita Julkunen

tiistai 27. syyskuuta 2016

Muotoilijan keidas

Kuva: Siina Pekkanen


Kuvittele mielessäsi keidas. Mitä siitä tulee mieleen? Aavikon keskellä sijaitseva levähdyspaikka, jota varjostaa palmupuut ja raikas vesi, joka vetää puoleensa pysähtymään? Näetkö siellä, tai onko matkassasi muita, ihmisiä? Pystytätkö teltan levähtämistä ja yöpymistä varten? Mistä olet tulossa ja mihin matkalla? Vai tuleeko keitaasta mieleen ylellinen kylpylä, johon olet tullut rentoutumaan? Tai vaikkapa ostoskeskus, jossa voi istahtaa lepoalueille tai kahviloihin tekemään töitä, seurustelemaan, pitämään taukoa arjesta? Onko se jotain, joka vetää sinua puoleensa? Joka vetää puoleensa ihmisiä ympäri maailmaa? Viivähtämään. Pysähtymään. Keitaalle, joka täyttää sen hetkisen tarpeen, halun, toiveen?


Keitaan voi nähdä fyysisenä ja sosiaalisena tilana. Entäpä, jos keidas olisikin paikka verkossa? Digitaalisessa ympäristössä? Kohtaamisia kahvilassa, kauppakeskuksissa, palvelutalossa, toimistoilla, koulutustiloissa? Entä jos osallistuminen näihin tiloihin tapahtuukin verkon välityksellä? Sosiaalisen median tiloissa; videokuvaten Periscopella, verkostoitumalla Twitterissä, keräämällä työryhmän Facebookiin? Luoden digitaalista yhteisöä, joka konkretisoituu myös fyysisessä tilassa.  Muutosmutoilulla pyrimme vaikuttamaan tämän yhteisen kentän mahdollistamiseen. Haluamme rakentaa paremman yhteiskunnan muotoilemalla nykyisiä rakenteita uudestaan. Luomalla uutta työtä, uusia työtapoja, vuorovaikutuksen mahdollistavia tiloja.




Meidän keitaamme on ubiikki. Täällä rakennamme ja visioimme sitä, mitä ei ole vielä olemassa. Rakennamme sitä digitalisaation hengessä, vuorovaikutuksen kentällä.


Muutosmuotoilun olennainen työalue on vuorovaikutuksen kenttä, jonka peruselementit ovat digitaalinen, sosiaalinen ja fyysinen. Vuorovaikutuksen kenttää voidaan kuvata myös termillä attraktiivinen solu ja sille ominaista on tilassa viivähtäminen, solu joka vetää puoleensa, oli tila sitten digitaalinen tai fyysinen. Tämä kenttä on riippuvainen sosiaalisuudesta. Ilman sosiaalista riippuvuutta ei synny vuorovaikutusta. Mainos ei tavoita kuulijaansa. Asiakas ei tavoita palveluntarjoajaansa. Yritys ei kohtaa työnhakijoita.


Tilan läpi käy muutoksen ja liikkeen virta. Sitä voisi kuvata juurikin keitaana, jonka ääreen ihmiset pysähtyvät hetkeen olemaan yhdessä, tehdäkseen kauppaa, jakaakseen tietoa. Kun tila on tehnyt sen hetkisen tehtävänsä, yksilöt liikkuvat yksin tai massana seuraavaan soluun, oli se sitten koti, toimisto tai kauppakeskus. Attraktiivinen solu on yksilöiden, ryhmien ja yhteisön kohtaamispaikka.



Me muutosmuotoilijat olemme omanlaisemme yhteisö. Tämä tila, jossa muotoilemme uudelleen, olemassa oleviakin, digitaalisen, sosiaalisen ja fyysisen tilan kenttiä, on meille se solu, jossa kohtaamme. Kohtaaminen jatkuu myös aineettomassa fyysisessä  tilassa ja viemme myös osaamistamme ja tietoamme uusiin soluihin.


Kuva: Siina Pekkanen


Digitalisaatio mahdollistaa lukemattomia tapoja kohdata ihmiset eri tarkoituksissa. Uudessa työelämässä se antaa joustoa toteuttaa työtä siellä missä se kohtaa parhaiten asiakkaan. Digitalisaatio antaa mahdollisuuden monikanavaiseen yhteistyöhön, joka tavoittaa tekijänsä ympäri maailmaa. Uuden työn uudet toimintatavat mahdollistavat osallistavamman ja kokeilevamman kulttuurin. Olennaista on myös huomata, että digitalisaatio, verkkoyhteisöt ja työn monimuotoisuus ei tarkoita työstä tai sosiaalisesta elämästä syrjäytymistä, jos sen rakentaa oikein. Se ei tarkoita sitä, että läheisyys häviää ihmissuhteista, jos sitä osaa käyttää vuorovaikutuksen jatkeena.  Digitaalisuus luo uusia verkostoja, johdattaa uusiin tiloihin, mahdollistaa uudenlaiset tavat olla kontaktissa toiseen ja luoda yhteisöllisyyttä. Uusi työelämä ei siis myöskään tarkoita työn häviämistä vaan työn uudelleen muotoilua. Ja me olemme täällä auttaaksemme sinua, teitä ja yhteiskuntaa muotoilemaan uuden työn ja yhteiskunnan ideaa. Sen uuden toteuttaminen puolestaan on meidän kaikkien vastuulla. Oletko valmis?


Janita Julkunen





torstai 22. syyskuuta 2016

Design Is Empathy

Kuva: Janita Julkunen

Muotoilu voidaan käsittää usean näkökulman kautta. Perinteisesti muotoilu käsitetään tavaroiden muotoilun kautta, mutta nyky-trendi ja tulevaisuus suuntaa aineettomamman palvelumuotoilun suuntaan. Tätä suuntausta määrittää oleellisesti sukupolvien vaihdos, muuttuva maailman tilanne, ilmaston muutos ja kasvava tietoisuus ympäristöstä. Muutosta vie eteenpäin nyt työelämään astuva sukupolvi, jota kutsutaan kansanomaisesti sukupolveksi Z. Nämä diginatiivit uudistavat arvomaailmaa, siitä mihin nykyisessä työelämässä on jo totuttu. Don Tapscotin (kirjassaan Z ja epäjohtaminen) mukaan tämä uusi sukupolvi arvostaa edeltäjiään enemmän vapautta, yksilöllisyyttä, vanhojen mallien kyseenalaistamista (myös johtajuutta), rehellisyyttä, avoimuutta, viihdettä ja leikkimielisyyttä, suhteita ja yhteispeliä sekä innovaatiolähtöistä asennetta. Nämä arvot ja asenteet tulevat siten muokaamaan sitä, miten käsitämme tulevaisuuden työn, muotoilun kentän ja maailman. Kokeileva yrityskulttuuri valtaa työelämää ja tästä viitteitä voi hakea jo esimerkiksi Berliinin Start-Up ilmiöstä. Samalla tämä muutos synnyttää entistä suuremman tarpeen muotoilun ammattilaisille, jotka auttavat muovaamaan totuttuja ajatusmalleja vuorovaikutuksen kentillä.


Muotoilu voidaan ymmärtää tulevaisuudessa enemmän kykynä herkkyyteen aistia ympäristöä ja sen määrittämiä tarpeita. Pablo Ricquelne onkin verrannut muotoilua empatiakykyyn ajatuksella "Design is Empathy". Tällöin muotoilijan tärkein tehtävä on pystyä aistimaan asiakkaan hiljaiset signaalit ja tarjoamaan ratkaisuja näiden tunnistamattomien tarpeiden mukaisesti. Helsingin sanomien artikkelin  mukaan niin aineeton kuin aineellinen muotoilu tähtää samaan tavoitteeseen - luoda maailmasta inhimillisempi.


Muotoilutyössä tuleekin korostumaan enemmän asenne ja muotoilun työvälineet kuin tarkkaan rajattu muotoilun kenttä. Muotoilun työvälineet tähtäävät inhimillisempään huomiseen, jotka ovat sovellettavissa aihe ja ainerajojen yli. Yhtenä esimerkkinä tästä aineettoman muotoilun tulevaisuuteen katsovasta trendistä, joka kuvastaa uudenlaista arvomaailmaa ja maailmankatsomusta, voidaan pitää Ivana Helsingin konseptin uudeelleen mutoilua. Lue lisää Helsingin Sanomien artikkelista, miten Ivana Helsinki lähtee muuttamaan maailmaa.




Kuva: Janita Julkunen

Uudenlainen työelämä tarvitsee siis uudenlaista tapaa toimia – uudenlaista tapaa ajatella. Uusi työelämä vaati uteliaisuutta, yrittämistä, yhteistyötä, ennakkoluulottomuutta ja kykyä pysyä toimintakykyisenä muutosten keskellä. Yayoi Kusaman sanoin: 
"Kaikki ihmiset, tähdet, maapallo ja aurinko ovat pilkkuja. Mikään niistä ei voi olla olemassa yksinään, mutta yhdessä ne muodostavat kokonaisen universumin." 


Janita Julkunen
Sirja Salokanta
Adriana Dobrin

Mikä ihmeen muutosmuotoilu?

Kolmen päivän muutosmuotoilijuuden jälkeen huomasimme että edelleen pallottelemme termin kanssa. Keitä me oikein nyt olemme ja millä asialla? Halusimme lähteä liikkeelle perusteista. Jaammeko edes samoja ajatuksia siitä, mitä muutosmuotoilu terminä pitää sisällään? Vielä tuntuu olevan hiukan matkaa siihen, että osaa olla muutosmuotoilun urhea lähettiläs.

Muotoilu yhdistetään sanana edelleen tuotemuotoiluun, mutta tarvetta muotoiluajattelulle olisi sitäkin enemmän kaikissa vuorovaikutustilanteissa, rakenteissa ja tavoissamme toimia. Onko muutosmuotoilu uusi palvelumuotoilu vai puhummeko vain palvelumuotoilusta toistaiseksi vähemmän tunnetulla termillä? Muutosmuotoilun termiin sisältyy valmiina muutoksen tarve ja samalla lupaus ratkaisusta. Keskittyykö palvelumuotoilu nimensä mukaisesti vain palveluiden muotoiluun? Näiden kysymysten äärellä keskustelemista voisi jatkaa loputtomiin. 

Tulevaisuudessa muutosmuotoilu varmasti on jo arkinen, tunnettu termi. On meidän aikamme kääriä hihat ja alkaa tehdä töitä sen eteen. Aina löytyy tarvetta muutokselle - eihän mikään ole niin varmaa kuin muutos!