tiistai 4. lokakuuta 2016

Oppiva organisaatio uuden työn vuorovaikutuksen kentällä

Ubiikki toimii oppivan työyhteisömme fyysisenä tilana. Kuva: Siina Pekkanen
Muutosmuotoilijat ovat uuden työn luomisessa mukana. Uutta työtä, jota kuvaa pirstaleisuus. Se on joustavaa, monimuotoista, kokeilevaa. Verkostoja ja yhteisöjä luodaan myös palkkatöiden ulkopuolella. Uudessa työssä venytään yhden roolin ulkopuolelle ja se vaatii ennen kaikkea valmiutta joustaa nopeastikin työn vaatimusten ja tilanteiden mukaan. Mutta miten uutta työtä ja sen tuomaa muutosta pitäisi johtaa? Tämän kysymyksen heitti ilmaan Muutosmuotoilijoiden joukolle Mika Tonder Ubiikissa maanantaina 3.10.

Suomessa on hyvin vahva asiantuntijuuden kulttuuri, koska koulutusta arvostetaan meillä suuresti. Työn muuttuessa asiantuntijuuden ja ajatustyöläisten tarve kasvaa samalla kun teknologian kehittyminen muuttaa nykyisen työn tekemisen elementtejä. Asiantuntijaorganisaation johtaminen poikkeaa tuotannollisen työn johtamisesta, mutta molempiin heijastuu osallistavan toiminnan ideologia uuden työn johtamisen kautta. Mikäli siis haluaa pysyä kilpailussa mukana.


Kuva: Siina Pekkanen
Yhä useampi myös tarvitsee itsensä ja oman työnsä johtamisen taitoja. Toisaalta asiantuntijat eivät erityisesti kaipaa perinteistä mikromanageeraukseen ja hallinnointiin perustuvaa johtamisen mallia. Johtamisen voidaankin sanoa muuttuvan visioiden johtamiseen. Johtajan tulisikin antaa työntekijöilleen vuorovaikutuksen ja toiminnan kenttä, jolla toimia, ja välineet, joiden varassa työntekijät aktiivisesti työskentelisivät organisaation visiota kohti. Lisäksi heidät tulisi osallistaa toimintaan ja tarjota mahdollisuuden vaikuttaa siihen, mihin organisaatiota viedään kannattavasti. Johtamistavan ja organisaatiokulttuurin muutos vaatii siten myös oppimista uuteen toiminnan tapaan. Se puolestaan vaatii johdolta uskallusta rakentaa organisaatiosta oppimisen ympäristö, jossa vallitsee itseohjautuva työskentelytapa. Vanhojen ja jäykistyneiden tapojen rikkominen vaatii uudelleen ajattelua. Usein kuitenkin on vaikeaa löytää uusi näkökulma, kun on toiminut pitkään omassa roolissaan samassa ympäristössä. Tarvitaan innovatiivisia uusia malleja muuttaa ja toteuttaa toimintaa sekä ohjata muutosta viestinnän keinoin. Innovaatio itsessään ei ole uusi keksintö vaan uusi tapa tehdä tehdä asioita. Se on systemaattista tekemistä, jossa vision ja strategian muotoilun jälkeen, mietitään miten organisaatiossa käsitellään uutta tietoa ja viedään sitä eteenpäin. Muutosmuotoilijan työkenttää puolestaan on tuottaa niitä innovatiivisia tapoja muotoilla tätä vuorovaikutuksen kenttää uudelleen, siten että organisaatiosta voidaan luoda oppiva ja osallistava. 

Mistä se tiedon rakentuminen sitten lähtee? Tonderin mukaan menestys lähtee siitä, että organisaatio tuntee syvällisesti asiakkaansa. Organisaatiota hyödyttävä tieto syntyy siis asiakasrajapinnassa. Asiakas itsessään voi olla niin maksava osapuoli kuin työntekijäkin. On siis tärkeää olla tuntosarvet pystyssä ja kuunnella, mitä organisaatiossa ja asiakasrajapinnassa tapahtuu, jotta toimintaa voidaan ohjata menestyksekkäämpään suuntaan. On myös tärkeää pystyä myöntämään virheensä ja muuttaa toimintaa silloin, kun se ei palvele organisaation visiota. Mutta, jos esimerkiksi asiakas- tai työtyytyväisyyskyselyn tuloksia ei viedä organisaatioon ja tietoa ei käytetä hyväksi, tehdään tyhjäksi hyvää tarkoittava “kuuleminen”. Mitään ei kannata tehdä tekemisen vuoksi, koska “niin kuuluu tehdä. Olen lukenut siitä oppaasta”, jos siitä saatua tulosta ei aiota tai osata käyttää hyödyksi. Kun sitten se tieto on kerätty ja luotu, se säilötään ja prosessoidaan, ennen kuin sitä voidaan soveltaa käytäntöön. Prosessoinnin voisi nähdä tässä oleellisena osana, sillä tietoa prosessoidessa uusi tieto ymmärretään syvällisemmin ja se sopeutetaan omaan identiteettiin. Syvällinen ymmärrys on välttämätöntä, jotta sitä osataan soveltaa käytäntöön läpi organisaation ja sisällyttää se omaan toimintaan. Tietoa puolestaan on kahdenlaista. Eksplisiittinen tieto on käytännöllistä, tallennettavissa olevaa tietoa. Se on niitä oppaita ja manuaaleja siellä intrassa (jota ei välttämättä juuri käytetä), muistiinpanoja ja videoita. Implisiittinen tieto on ns. hiljaista tietoa, joka sisältää kaiken sen, jota ei ole kirjattu ylös. Se on osaamista, vaistojen varaista toimintaa. Kaikkea sitä, joka on kerääntynyt osaamispankkiimme työn, sosiaalisen ympäristön ja suhteiden sekä kulttuurin vaikutuksesta. Kaikkea hiljaista tietoa emme edes osaa pukea sanoiksi tai tunnista osaavamme, mutta tämä on sitä tietoa, joka tuo lisäarvoa työhömme.
Ubiikissa jaetaan hiljaista tietoa runsaalla kädellä. Kuva: Tiina Uusitalo
Hiljainen tieto on sitä, mitä emme saa kerättyä perinteisillä standardoiduilla tyytyväisyyskysely-lomakkeilla, vaan sitä, mikä syntyy vuorovaikutuksessa muiden kanssa. Menestyvän organisaation tulisi siis panostaa siihen, miten hiljaista tietoa voidaan kerätä tehdä näkyväksi, jotta toiminta tehostuu ja paranee. Tonder esitti esimerkin tilanteesta, jossa avaintyöntekijä oli lähdössä yrityksestä muualle. Ongelmana oli, että kaikki se asiantuntemus mitä hän kantoi ja joka oli hyödyksi yritykselle löytyi hänen päänsä sisältä. 
Ratkaisuna tähän oli laittaa opinnäytetyöntekijä varjostamaan työntekijän työpäivää ja kirjaamaan kaiken ylös. Tällaisia tarinoita on lukuisia. Itsekin tunnen organisaatioita, joissa on epäonnistuttu keräämään avainhenkilöiden hiljainen tieto ylös, jolloin henkilön osaaminen ja tietämys on hävinnyt hänen siirtyessään uuteen työhön. Ongelmana tässä on erityisesti se, että uuden henkilön tullessa tilalle, hän joutuu keksimään pyörän monta kertaa uudelleen. Se puolestaan tuottaa päällekkäisyyksiä ja on tehotonta. Puhumattakaan siitä, mitä se maksaa lopulta yritykselle. Hiljaisen tiedon dokumentointiin ja hyödyntämiseen kannattaa siis panostaa. Osin toiminnan kankeus ja näköalattomuus johtuu myös siitä, että ei tiedetä, mitä organisaation eri tasoilla tapahtuu. Hiljaista tietoa voidaan viedä läpi organisaation ja ymmärrystä toiminnan eri tasoista kasvattaa eri keinoin. Tärkeintä on luoda tiedon jakamiselle ja oppimiselle oikea ympäristö. Oppiva organisaatio voi edistää tiedon välittymistä muun muassa: - rakentamalla kohtaamisen paikkoja - tilasuunnittelun avulla - mahdollistamalla dialogin uusilla työn tekemisen tavoilla - rakentamalla osaamiskortit kaikista työntekijöistä - työnkierrolla ja hetkellisillä roolien vaihdoilla - mentorointi-suhteiden avulla - vahvistamalla yhteisöllisyyttä ja avoimuutta sekä luottamuksen tunnetta.
Haasteita toki myös löytyy, sillä ihmiset eivät kovin helposti halua siirtyä pois omalta mukavuusalueeltaan. Tiedon jakaminen voi esimerkiksi aiheuttaa pelkoa oman aseman muuttumisesta organisaatiosta. Korvaamattomuuden tunne häviää, joka voi tuntua pelottavalta. On myös haastavaa saada tiimit toimimaan yhteen hiileen ja kemiat toimimaan organisaation sisällä niin, että se tukisi dialogin käymistä ja avoimuutta. Kun sitten organisaation rakenne ja työkulttuuri on saatu toimivaksi ja vuorovaikutteiseksi, yleensä me-henki ja työtyytyväisyys paranee, joka puolestaan näkyy jälleen parempana asiakasrajapintatyöskentelynä.

Hiljainenkin tieto siis siirtyy vuorovaikutuksen kentällä, joka syntyy fyysisistä, sosiaalisista ja digitaalisista elementeistä. Sen jakaminen ja jakamisen mahdollistaminen sekä keinojen kehittäminen on organisaation ensisijainen tehtävä, josta lähteä liikkeelle. Luomalla vuorovaikutuksen kenttiä mahdollistetaan inhimillisten resurssien käyttö ja vahvistetaan yksilöiden ammatti-identiteettiä. Hyvin muotoiltu vuorovaikutuksen kenttä ja vahva identiteetti ovat myös kulmakiviä työssä jaksamiselle. Muutosmuotoilu on yksi keino vahvistaa tätä kenttää. Janita Julkunen

Ei kommentteja:

Lähetä kommentti

Huomaa: vain tämän blogin jäsen voi lisätä kommentin.